Modelo de liderazgo de organizaciones sanitarias del siglo XXI

Los líderes están utilizando cada vez más el concepto de liderazgo compartido y participativo para romper los viejos modelos de liderazgo dictatorial en otros nuevos. A medida que la prestación de servicios de salud se vuelve más compleja y los trabajadores nuevos y capacitados crecen, los líderes deben comunicarse en una atmósfera en la que lograr los objetivos de la organización es una responsabilidad común. Según Bennis, Spreitzer y Cummings (2001), la situación de las organizaciones sanitarias será más descentralizada en el futuro, fomentando la agilidad, la positividad y la autonomía. Los futuros líderes pueden pasar de un rol único a una red de liderazgo compartido, lo que en sí mismo puede cambiar la base de la organización. La demanda de líderes para compartir liderazgo y cambiar roles en el equipo seguirá creciendo. Las organizaciones sanitarias promueven el desarrollo y el empoderamiento de las personas, desarrollan el trabajo en equipo y comparten el liderazgo en todos los niveles. Los futuros líderes son guías que buscan aportes y comparten información. Decirle a la gente qué hacer y cómo hacerlo será cosa del pasado (Bennis, Spreitzer y Cummings, 2001). En el siglo XXI, la dinámica de la atención médica brindará a los líderes la capacidad de motivar y empoderar a otros para proporcionar una plataforma para maximizar los recursos humanos de una organización. El liderazgo debe estar comprometido para facilitar la comunicación bidireccional donde la visión cumpla tanto con los objetivos de la organización como con las necesidades de los empleados. Esta misión desarrolla un modelo de liderazgo del siglo XXI que aborda el papel de los modelos de compromiso de liderazgo compartido y participativo en las organizaciones de salud.

Modelo de compromiso de liderazgo

Fullam, Lando, Johansen, Reyes y Szaloczy (1998) sugieren que los estilos de liderazgo eficaces son una parte integral de la creación de un entorno que fomente el desarrollo de grupos empoderados. La eficacia de un líder es simplemente el éxito de un grupo de líderes en el logro de las metas de la organización (Fullam et al., 1998). Las organizaciones sanitarias del siglo XXI necesitan líderes comprometidos con el desarrollo de los empleados en un entorno de equipo. En un entorno donde el liderazgo se puede transferir de acuerdo con compromisos objetivos, el liderazgo tiene un propósito común. Kerfoot y Wantz (2003) propusieron en una organización inspiradora donde las personas están entusiasmadas y entusiasmadas con su trabajo, y el cumplimiento automático de los estándares y una búsqueda continua de la excelencia. En estas organizaciones, el cumplimiento continúa incluso sin líderes. Este tipo de liderazgo requiere que los líderes de equipo creen tres condiciones entre los individuos utilizando todos los medios disponibles. (A) Compartir metas, (b) Autodirección, (c) Trabajo de alta calidad. Los líderes que crean compromisos entre sus empleados creen en la creación de una visión común que cree un sentido común del destino para todos (Kerfoot & Wantz, 2003).

Involucrar a otros en el liderazgo es un proceso único profundamente arraigado en las personas que creen que son parte de los objetivos de la organización y del proceso para lograr esos objetivos. Atchison y Bujak (2001) sugieren que es importante involucrar a otros en el proceso. Porque las personas tienden a apoyar lo que ayudan a crear. La gente está resentida con el cambio, pero cambia si comprenden y desean cambiar y controlar el proceso. Compartir información promueve un sentido de participación y permite que las personas se sientan reconocidas y respetadas (Atchison & Bujak, 2001 p.141).

Toseland, Palmer-Ganeles y Chapman (1986) muestran que cuando los líderes individuales trabajan juntos para compartir experiencia y habilidades, pueden lograr un proceso de toma de decisiones más completo que cuando los líderes trabajan de forma independiente. Por ejemplo, en un equipo geriátrico, una enfermera psiquiátrica dirige un grupo centrado en problemas de salud, un trabajador social dirige un grupo de tratamiento o un asistente de terapia de salud mental está estructurado y orientado a la realidad. Puede dirigir un grupo (Toseland et al., 1986). Los compromisos compartidos del liderazgo futuro ayudarán a desarrollar, coordinar e integrar el complejo y cambiante entorno de atención médica del siglo XXI.

Respeto por la autoridad y la ética laboral

Haase-Herrick (2005) sugirió que compartir el liderazgo brinda la oportunidad de fortalecer o generar confianza entre las personas. El liderazgo se moviliza en torno al perfeccionamiento del papel del individuo en la creación de un entorno de práctica de salud positivo que respalde el trabajo del grupo (Haase-Herrick, 2005). La capacidad de liderazgo para liderar un equipo de una manera que eleva la moral y mejora la ética de trabajo permite que otros alcancen su potencial dentro del grupo. El liderazgo es la capacidad de guiar a una persona para lograr un objetivo común. El liderazgo gana el compromiso compartido de los miembros con el proceso del equipo mediante la construcción de equipos y la creación de emociones compartidas dentro del grupo (Pescosolido, 2002).

Colaboración entre líderes sanitarios

Están surgiendo nuevos modelos que agregan nuevas perspectivas sobre cómo crear una colaboración efectiva en el liderazgo. Wieland y col. , (1996) discutió un equipo interdisciplinario en el ámbito médico. Allí, los miembros han creado suficiente confianza y confianza mutua para participar en la educación y el aprendizaje en todos los niveles de liderazgo. La colaboración se comparte, pero la responsabilidad final de la eficacia la proporcionan otros miembros del equipo en su nombre. Por ejemplo, una responsabilidad común podría ser una situación en la que cada equipo de médicos desempeñe un papel de liderazgo, independientemente de su experiencia en un área en particular (Wieland et al., 1996). El modelo de Compromiso de compartir el liderazgo permite la independencia y la igualdad de las profesiones que contribuyen al mismo tiempo que presiona a los miembros del equipo para que lleguen a un consenso sobre las metas y prioridades del grupo. Es importante enfatizar la importancia de la colaboración en un entorno de atención médica complejo y cambiante. Centrarse en los objetivos principales de la asociación de un líder se basa en última instancia en una creencia común en el logro de las metas organizacionales a través de la colaboración. Atchison y Bujak (2001) sugieren que es importante volver a enfatizar la importancia de mantener a todos informados sobre el objetivo principal del éxito a través de la colaboración. Es importante aclarar las expectativas y demostrar cómo los cambios propuestos pueden afectar a los participantes para lograr un liderazgo comprometido (Atchison y Bujak, 2001).

Capacidad de liderazgo en todos los niveles.

La capacidad de liderar el siglo XXI requiere la capacidad de los líderes para motivar y maximizar sus habilidades. Según Elsevier (2004), el liderazgo es la capacidad de guiar a un equipo o una gran cantidad de personas de una manera que eleva la moral, crea propiedad y aprovecha la energía y el talento para lograr objetivos comunes. El liderazgo se trata de motivar y empoderar a otros mientras logra los objetivos de su organización. El liderazgo es un medio para aclarar la visión al fomentar la comunicación bidireccional en todos los niveles de la organización (Elsevier, 2004).

Los líderes del siglo XXI deben ser capaces de identificar los cambios a medida que ocurren y alentar a otros a adaptarse a ellos para el beneficio mutuo de lograr sus objetivos. Elsevier (2004) sugiere que los líderes deben estar acostumbrados al cambio. Porque qué cambios traen nuevas oportunidades de colaboración entre seguidores y compañeros (Elsevier, 2004). Mejorar el resultado de las iniciativas de cambio y garantizar que esos cambios se comprendan plenamente es una prioridad para los líderes que eligen tomar la iniciativa a través del liderazgo comprometido.

Liderazgo como agente cambiante

El más largo, Rakichand Darr (2000), sugiere que sin ciertas condiciones, no se producirá la reorganización de la organización sanitaria. Lo que importa son las personas que pueden desencadenar el cambio y gestionar el proceso de cambio de la organización. Estas personas se denominan agentes de cambio. Este papel generalmente lo desempeña el liderazgo, pero cualquiera puede ser un agente de cambio. Los agentes de cambio deben ser conscientes de que los cambios organizativos incluyen cambios personales. Los individuos no cambiarán sin los motivos introducidos por los agentes cambiantes. Los agentes cambiantes necesitan crear una colección de valores y actitudes comunes. Este es un nuevo consenso de que los individuos clave dentro de una organización venden nuevos métodos y se refuerzan entre sí para protegerse de la oposición (Longest, Rakich y Darr, 2000). A medida que la atención médica cambia en el siglo XXI, los líderes exitosos deben tener las habilidades que necesitan para permitir el cambio en sus equipos de personas. Más largo, Rakich y Darr (2000) sugieren que una de las categorías clave de cambio es la formación de equipos o el desarrollo de equipos. “Elimina las barreras a la eficacia del grupo, desarrolla la autosuficiencia en la gestión del proceso grupal y facilita el proceso de cambio (Longest, Rakich y Darr, 2000). Debemos esforzarnos por minimizar la resistencia al cambio mediante la construcción de un consenso de metas dentro.

Conclusión

El liderazgo en el complejo entorno sanitario del siglo XXI requiere que las personas trabajen para promover la eficacia del equipo. Sarner (2006) sugiere que el liderazgo es “un poder y una relación valiosa entre líderes y seguidores que tienen la intención de realizar cambios reales que reflejen sus metas y objetivos mutuos”. En términos más simples, el liderazgo es la dinámica de agrupar a las personas en diferentes cosas y mejorar las cosas. Los elementos esenciales del liderazgo permanecen casi constantes, incluida la inteligencia, la perspicacia, el instinto, la visión, la comunicación, la disciplina, el coraje y la inmutabilidad (Sarner, 2006). Los líderes del siglo XXI deben saber cómo recopilar, clasificar y estructurar la información, y luego conectarla de nuevas formas para crear objetivos claros que satisfagan las necesidades tanto de las organizaciones como de las personas. Una habilidad importante que se puede aprender durante este proceso de liderazgo es la capacidad de escuchar a colegas y colaboradores con el único propósito de promover un consenso compartido. Para comunicar su visión para el futuro, los líderes de compromiso deben trabajar con otros y posponer parte del proceso de liderazgo para garantizar que se logren los objetivos de su organización.

Referencias

Atchison, TA y Bujak, JS (2001). Cambio que lidera el cambio: asociación entre médicos y administradores. Chicago, Illinois: Prensa de la Administración de Salud

Elsevier, R. (2004) Liderazgo y cambio de rumbo. Competencias e inteligencia 12 (2), 16-17. Obtenido del 8 de octubre de 2006 http://web.ebscohost.com/ehost/delivery?vid=14&hid=16&sod

Haase-Herrick, K. (2005). Oportunidad de mayordomía: liderazgo para el futuro. Trimestre de gestión de enfermería, 29 (2), 115-118. 23 de marzo de 2006, Ovid Technologies, Inc. Obtenido del servicio de correo electrónico de.

Kerfoot, K. Y Wantz, S. (2003) Liderazgo de cumplimiento: un modelo no funcional del siglo XVII. Obtenido de Enfermería en Dermatología, 15 (4), 377, 3 de junio de 2005. http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Más largo, B., Rakich, JS y Darr, K. (2000) Gestión de organizaciones y sistemas de servicios de salud (cuarta edición) Baltimore, Maryland: Health Professions Press, Inc.

Pescosolido, AT (2002). Un líder emergente como gestor de emociones grupales. Leadership Quarterly 185 (2002), xxx-xxx. Obtenido del 5 de octubre de 2006 http://www.unh.edu/management/faculty/ob/tp/Emergent%20Leaders%20as%20Managers%20of%20Group%20Emotion.pdf

Sarner, M. (2006). ¿Puedo aprender liderazgo? FastCompany.com adquirido el 8 de octubre de 2006

Desde http://www.fastcompany.com/articles/archive/msarner.html

Toseland, RW, Palmer-Ganeles, J. Y Chapman. D. (1986). Trabajo en equipo en un entorno psiquiátrico. Asociación Nacional de Trabajadores Sociales, Inc. Obtenido del 29 de mayo de 2005 [http://www.apollolibrary.com/srp/login.asp]

Wieland, D., Kramer, J, Waite, MS, Rubenstein, LZ y Laurence, Z. (1996). Un equipo interdisciplinario de medicina geriátrica. Científico del comportamiento estadounidense. Adquirido desde el 1 de mayo de 2005 [http://proquest.umi.com/pqdwebindex=1]



Source by Dr. Gilton Grange

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

A %d blogueros les gusta esto: